„Wer die Wahl hat, hat die Qual“ – nichts beschreibt besser, wie schwer es oft ist, eine Wahl zu treffen (vielleicht kaufe ich deshalb fast jedes Kleidungsstück in zwei unterschiedlichen Farben). Steht man vor zu vielen Alternativen, ist man regelrecht gelähmt und kann sich überhaupt nicht entscheiden. Dennoch muss müssen wir uns festlegen. In der IT müssen wir entscheiden, auf welche Business-Anforderungen wir reagieren wollen, und uns hoffentlich nicht danach richten, wer seine Stimme am lautesten erhebt oder die vollsten Taschen hat.

Wie entscheiden Sie in Ihrem Unternehmen, in welche Projekte investiert wird? Können Sie sicherstellen, dass Sie die Projekte zur Umsetzung der Unternehmensstrategie angemessen unterstützen? Messen Sie Projektvorschläge an Kennzahlen, um die Entscheidungsfindung zu erleichtern? Wahrscheinlich haben die meisten Unternehmen definierte Entscheidungsstrukturen und -prozesse, das heißt aber nicht, dass sie auch in der Lage sind fundierte Entscheidungen über IT-Investitionen zu treffen.

Das kann verschiedene Ursachen haben:

  • Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht. Die schiere Menge der Projekte – laufende und vorgeschlagene – verhindert effektive Entscheidungsprozesse. In diesem Fall sollten Projekte zu überschaubaren Portfolios zusammengefasst werden. Kriterien dafür können zum Beispiel Prioritäten im Rahmen der Digitalisierung oder vorgegebene Fertigstellungstermine sein. Solche Portfolios können auch bei der Implementierung eines bimodalen IT-Konzeptes zur Beschleunigung von IT-Projekten nützlich sein.
  • Der Business-Kontext fehlt. Projektvorschläge und auch laufende Projekte sollten mit Geschäftsstrategie und -funktionen abgeglichen werden, um zu erkennen, welche Geschäftsfunktionen ausgebaut werden müssen, damit sie die Strategie unterstützen. Sie sollten auch in der Lage sein, festzustellen, welche Projekte die Strategie nicht unterstützen, und zu prüfen, ob das Geld dafür nicht in Projekte mit größerer strategischer Bedeutung investiert werden könnte. Außerdem sollten die Projektportfolios die Kostenstrukturen des Unternehmens widerspiegeln. Auch wenn diese nicht der tatsächlichen Unternehmensstruktur entsprechen, passen Sie so die Portfolios der politischen Unternehmensrealität an und stellen sicher, dass Mitarbeiter mit Budgetverantwortung im Boot sind und Entscheidungen treffen können.
  • Es gibt keinen gesunden Mix aus Top-Down- und Bottom-Up-Kennzahlen. Zu den Sorgfaltspflichten die erfüllt werden müssen, um spätere Probleme zu vermeiden, gehören: Bottom-Up-Kennzahlen wie Renditeberechnungen, Risikoanalysen für die Projektstruktur oder (basierend auf der durchgeführten Modellierung) die Auswirkung auf die Architektur. Top-Down-Kennzahlen, etwa der Beitrag, den ein Projekt zur Umsetzung der zentralen Strategie leistet, oder die Übereinstimmung mit der digitalen Strategie des Unternehmens, mögen ein bisschen willkürlich erscheinen. Es ist aber dennoch wichtig, die betriebswirtschaftliche Seite bei der Definition dieser Kennzahlen einzubinden, damit Sie auf ihre Unterstützung zählen können.

Paula Ziehr

Senior Product Marketing Manager bei Software AG

Paula Ziehrs arebite als Senior Product Marketing Manager für die Alfabet-Produktlinie.
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